這說明公司對營收規模有追求了，有一個短期內要達成的任務，快速拉動營收多半依靠巨額依靠巨額投入，不可持續，所以這個短期行為背后一定有短期目的，很可能就是融資或上市。

我們當時就想著，平臺一旦成型，將很快可以達到一個比較大的規模，流量大了之后，我們就可以成為規則的制定者，到那個時候，我們賺錢的門道就多了，對上游，我們每一條產品線都可以收供應商的傭金;對中游，我們可以收取企業服務商的年費、月租費、增值服務費、廣告費;對下游，我們可以收取咨詢費;另外，我們還可以引入第三方的金融服務商，做互聯網金融……就這樣想著想著，我們越想越來勁，甚至有些信以為真了，所有的工作都按照平臺的思路去推進，就仿佛我們已經是一個流量巨大的平臺。但是淘寶之所以每一個犄角旮旯都能掙錢，關鍵不是因為淘寶做得有多漂亮，多有名，而是因為淘寶平臺有如此巨大的流量。

如果我們能手握10多萬家企業客戶資源，到那個時候，我們基本就可以到D輪乃至于上市了……我們心里暗自一思量：現在這個互聯網速度，到處都是紅海，我們能趕上這么大的一片藍海，實屬萬幸;人老美能干到40%，我們這1%的估算比例還是比較保守的，我們這團隊背景也挺閃耀的，差也不至于差的太離譜，5%應該還是可以的。這樣的轉型思路看起來無懈可擊，給在前期士氣已經遭受重創的團隊打了一陣強心劑，整個團隊又像打了雞血一般，重振旗鼓，各種開會，改產品結構，改宣傳手冊，改市場方向，改銷售話術……實際上，這個戰略轉型的確產生了一定的效果，企業進駐的速度的確要比以前更快了。嗯，前景一片光明，這事可干!后來我們發現，實際走的路遠沒有我們預想的那么順暢，甚至可以說走得很特別艱難。

談用戶，平臺兩端的用戶群還算明確，一端是傳統企業服務商，一端是有管理需求的企業客戶;談價值，給上游企業服務商提供互聯網工具，提升自身競爭力，給下游服務商提供管理系統，規范管理，節省成本，所以可以說也的確是有價值的。但是當夢想照亮了你的方向，賦予了你能量之后，怎么樣才能腳踏實地，一步一步去靠近自己的夢想就至關重要了。

把你需要5年實現的夢想拆解到每一年可預期的目標，再把第一年的目標拆解成每個季度的目標，再把1個季度的目標拆解成每個月的目標。

憑什么?!就那么三五個人，兩三條搶，我們耐以生存的產品多長時間可以上線?上線之后多長時間可以給客戶試用?多長時間可以成熟全面推廣?2年1%，那3個月內要實現什么目標?半年內需要實現什么目標?第一年需要實現什么目標才能保證第二年可以完成這個目標?這些問題可能高層也有想過，但是似乎并沒有給到我們一線員工更多可操作可執行的實現路徑，很長一段時間，我們基本都處于一種走一步看一步的狀態。小米吃了線下的虧，雷軍今年立下了5年開1000家線下店的Flag，早知今日，何必當初，多拿幾十億美元，一年就能砸他個1000家店，像打車、外賣一樣靠補貼結束戰斗。

第二層是Google和微軟中國的班底，這是雷軍替金山挖人以及離開金山做天使投資人期間結識的同志，以林斌為首。document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

最近21世紀商業評論有一篇文章《一位小米前員工的財務告白：期權如何處理讓我糾結》。但是到了2014年之后，被小米動了蛋糕的對手都醒了過來。